Das Vertriebsteam hat ein Training besucht. Die Rückmeldungen sind positiv, die Teilnehmer motiviert und die neuen Gesprächstechniken wirken überzeugend. Vier Wochen später werden Angebote wieder ohne vereinbarten Folgetermin verschickt, Preise vorschnell reduziert und Kundengespräche genauso geführt wie zuvor. Was hat das Training dann gebracht? Ein Verkaufstraining muss sich daran messen lassen, was die Mitarbeiter anschließend im Arbeitsalltag besser bewältigen können. Erkennen sie genauer, ob ein Kunde zur Lösung passt? Können sie seinen Bedarf nachvollziehen und den Nutzen verständlich erklären? Gehen sie sicherer mit Einwänden um? Vereinbaren sie nächste Schritte, die für beide Seiten sinnvoll sind? Gute Stimmung nach dem Schulungstag ist willkommen. Für das Unternehmen zählt, ob daraus eine Verbesserung der Vertriebsarbeit entsteht.
Bevor du ein Training auswählst, solltest du deshalb untersuchen, wo Verkaufschancen verloren gehen. „Wir brauchen mehr Umsatz“ beschreibt ein gewünschtes Ergebnis, aber noch keinen Trainingsbedarf. Erreicht das Team zu wenige passende Ansprechpartner? Entstehen viele Gespräche, aber kaum qualifizierte Termine? Werden Angebote erstellt, obwohl Bedarf und Entscheidungsweg noch nicht ausreichend verstanden sind? Oder kommen Aufträge überwiegend durch Rabatte zustande, die eure Marge belasten? Diese Situationen verlangen unterschiedliche Maßnahmen. Ein Training zur Preisverhandlung hilft wenig, wenn die Mitarbeiter hauptsächlich Unternehmen kontaktieren, für die eure Leistung nicht geeignet ist. Ebenso wenig löst ein neuer Gesprächseinstieg das Problem, dass Anfragen intern tagelang unbearbeitet bleiben. Betrachte deshalb den Weg vom ersten Kontakt bis zum Auftrag und beziehe die Mitarbeiter ein. Sie können häufig konkret benennen, an welcher Stelle sie nicht weiterkommen.
Dabei muss unterschieden werden, was trainiert werden kann und was das Unternehmen selbst verändern muss. Wenn ein Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, den Bedarf zu erfragen, lässt sich daran arbeiten. Wenn er die notwendige Produktinformation nicht erhält, braucht er zunächst Zugang zu dieser Information. Wenn er einen nächsten Schritt vereinbaren soll, die zuständige Abteilung aber keine verlässlichen Termine nennen kann, reicht eine bessere Formulierung nicht aus. Auch widersprüchliche Vorgaben können gute Vertriebsarbeit verhindern. Wer möglichst viele Angebote erstellen soll, wird möglicherweise zu früh ein Angebot verschicken. Wer ausschließlich an Gesprächszahlen gemessen wird, hat wenig Anreiz, sich ausführlich mit einer anspruchsvollen Kundenfrage zu beschäftigen. Ein passendes Verkaufstraining berücksichtigt deshalb Aufgaben, Befugnisse, Arbeitsabläufe und die Erwartungen der Führung. Die Mitarbeiter müssen das Gelernte unter ihren tatsächlichen Bedingungen anwenden können.
Aus dieser Betrachtung entstehen konkrete Trainingsziele. Statt „Das Team soll abschlussstärker werden“ könntet ihr vereinbaren, dass vor einem Angebot Bedarf, relevante Anforderungen und die nächsten Schritte mit dem Kunden besprochen werden. Statt „Wir müssen souveräner auftreten“ könnte das Ziel sein, Preisfragen zunächst zu verstehen und den Wert der Leistung zu erläutern, bevor über Nachlässe gesprochen wird. Legt zugleich fest, woran ihr Fortschritte erkennt. Dabei braucht nicht jeder Mitarbeiter dieselben Inhalte. Ein erfahrener Verkäufer kann bei Verhandlungen Unterstützung benötigen, während ein neuer Kollege zunächst Sicherheit im Gesprächsaufbau gewinnen muss. Gemeinsame Grundlagen helfen dem Team, zusammenzuarbeiten. Individuelle Schwerpunkte verhindern, dass einige überfordert werden und andere einen ganzen Tag mit bereits beherrschten Themen verbringen.
Im Training sollten deshalb Situationen bearbeitet werden, die den Teilnehmern tatsächlich begegnen. Ein allgemeines Rollenspiel mit einem erfundenen Produkt zeigt nur begrenzt, wie jemand eure Leistung verkaufen kann. Nutzt typische Kundenfragen, wiederkehrende Einwände und Angebote aus eurem Arbeitsalltag. Ein Mitarbeiter könnte beispielsweise üben, auf „Schicken Sie mir erst einmal ein Angebot“ zu reagieren, obwohl wichtige Anforderungen noch fehlen. Seine Aufgabe wäre, die offenen Fragen anzusprechen und zu erklären, weshalb die Antworten für ein passendes Angebot notwendig sind. Anschließend wird die Übung ausgewertet. Hat er verständlich gefragt? Hat er die Antwort aufgegriffen? Hat er erläutert, was dem Kunden die weitere Abstimmung bringt? Danach probiert er die Situation erneut. So erlebt er, welche Veränderung in seiner Gesprächsführung einen Unterschied macht.
Das Feedback muss ebenso konkret sein. „Du musst selbstbewusster verkaufen“ sagt einem Mitarbeiter noch nicht, was er im nächsten Gespräch verändern soll. „Du hast nach dem ersten Einwand sofort einen Rabatt angeboten, ohne nachzufragen, worauf sich die Preisbewertung bezieht“ benennt ein beobachtbares Verhalten. Daran lässt sich arbeiten. Der Trainer kann mit dem Teilnehmer eine passende Nachfrage entwickeln und sie unter verschiedenen Reaktionen üben. Dabei geht es auch darum, einen eigenen Kommunikationsstil zu finden. Nicht jeder verkauft mit derselben Geschwindigkeit, denselben Worten oder derselben Persönlichkeit. Ein Gesprächsleitrahmen gibt Orientierung, ohne jede Antwort vorzugeben. Die Mitarbeiter wissen, welche Informationen sie benötigen und welchen nächsten Schritt sie anstreben. Wie sie dorthin gelangen, richtet sich nach dem tatsächlichen Gespräch.
Bei der Preisverhandlung zeigt sich besonders deutlich, wie eng Gesprächsführung und betriebliche Vorgaben zusammenhängen. Ein Mitarbeiter muss wissen, welchen Preis er vertreten soll, welche Spielräume er hat und wann er eine Entscheidung einholen muss. Gleichzeitig braucht er eine nachvollziehbare Erklärung des Nutzens. „Unsere Qualität ist besser“ reicht dafür selten aus. Was bedeutet die Qualität für diesen Kunden? Welche Anforderung wird erfüllt, welcher Aufwand entfällt oder welches Risiko wird verringert? Vergleicht der Kunde überhaupt Leistungen mit demselben Umfang? Im Training kann geübt werden, diese Fragen zu bearbeiten und auf eine Rabattforderung zu reagieren, ohne sofort nachzugeben oder den Kunden abzuwerten. Nicht jede Verhandlung lässt sich zum gewünschten Preis abschließen. Ein sinnvoller Fortschritt kann auch sein, früher zu erkennen, dass ein Auftrag unter den verlangten Bedingungen wirtschaftlich nicht passt.
Auch das Nachfassen gehört zur Vertriebsarbeit. Es beginnt idealerweise bereits im Gespräch vor dem Versand des Angebots. Welche Fragen soll das Angebot beantworten? Wer wird es prüfen? Wann kann eine Rückmeldung erfolgen? Wenn der Kunde einen weiteren Kontakt vereinbart, lässt sich darauf Bezug nehmen. „Sie wollten das Angebot diese Woche mit Ihrem Kollegen besprechen. Welche Fragen sind dabei entstanden?“ ist konkreter als die wiederholte Nachfrage, ob die E-Mail angekommen ist. Bleibt eine Antwort aus, braucht der Mitarbeiter eine angemessene Vorgehensweise und die Fähigkeit, den Status realistisch einzuschätzen. Ein ausdrückliches Nein wird respektiert. Eine Verkaufschance bleibt nicht allein deshalb aussichtsreich, weil sie noch im CRM steht. Ebenso wichtig ist die Betreuung nach dem Auftrag. Wurde geliefert, was vereinbart war? Gibt es offene Fragen? Entsteht ein weiterer Bedarf? Zusätzliche Leistungen sollten aus der Situation des Kunden hervorgehen und nicht aus dem Wunsch, bei jedem Kontakt noch etwas zu verkaufen.
Damit das Gelernte im Alltag ankommt, brauchen die Mitarbeiter Gelegenheit zur Anwendung. Nach dem Training sollte jeder wissen, welche konkrete Veränderung er zunächst ausprobiert. Das kann eine gezieltere Frage zur Bedarfsermittlung sein, eine andere Vorgehensweise bei Preisfragen oder eine verbindlichere Vereinbarung vor dem Angebotsversand. Zu viele neue Anforderungen gleichzeitig machen es schwer, Fortschritte zu erkennen. In einem anschließenden Austausch wird besprochen, was passiert ist. Bei welchen Kunden hat die Vorgehensweise funktioniert? Wo entstand Widerstand? Was fiel dem Mitarbeiter schwer? Eine Methode muss möglicherweise angepasst oder erneut geübt werden. Kurze Wiederholungen und Praxisbegleitung können dabei helfen. Entscheidend ist, dass Erfahrungen aus echten Gesprächen wieder in die Entwicklung einfließen und Schwierigkeiten bearbeitet werden, bevor das Team vollständig in alte Gewohnheiten zurückfällt.
Die Führung trägt dafür Mitverantwortung. Sie sollte die Trainingsziele kennen, Zeit für die Anwendung ermöglichen und Rückmeldungen geben können, die über „Die Zahlen müssen besser werden“ hinausgehen. Wenn Mitarbeiter im Training lernen, ungeeignete Anfragen früh zu erkennen, darf eine sinkende Zahl unnötiger Angebote nicht automatisch als geringere Leistung bewertet werden. Wenn sie Preise begründet vertreten sollen, sollte die Führung nicht bei jeder ersten Schwierigkeit einen Nachlass verlangen. Besprecht deshalb, welche Verhaltensweisen gewünscht sind und wie sie im Tagesgeschäft unterstützt werden. Auch im Team kann voneinander gelernt werden. Ein erfolgreicher Gesprächseinstieg ist dann interessant, wenn die Kollegen verstehen, bei welchem Kunden und unter welchen Bedingungen er funktioniert hat. Die bloße Aufforderung „Macht es wie euer bester Verkäufer“ hilft wenig, wenn dessen Vorgehen nicht nachvollziehbar beschrieben werden kann.
Die Erfolgsmessung beginnt vor dem Training. Wählt wenige Kennzahlen, die zu den vereinbarten Zielen passen, und legt fest, wie sie berechnet werden. Eine Abschlussquote sagt beispielsweise wenig aus, wenn einige Mitarbeiter jeden versendeten Preis als Angebot zählen und andere nur vollständig besprochene Verkaufschancen erfassen. Betrachtet außerdem Qualität und Wirtschaftlichkeit. Mehr Aufträge sind nicht automatisch ein Fortschritt, wenn sie nur durch deutlich höhere Rabatte entstehen. Weniger Angebote können sinnvoll sein, wenn ungeeignete Anfragen früher aussortiert werden und das Team mehr Zeit für passende Kunden hat. Ergänzt die Zahlen durch konkrete Beobachtungen der Gesprächsführung und dokumentierte Kundenrückmeldungen. Berücksichtigt Veränderungen der Zielgruppe, des Angebots und der Nachfrage, bevor ihr ein Ergebnis allein dem Training zuschreibt. Wann eine Auswertung sinnvoll ist, hängt auch vom Verkaufszyklus ab. Neue Gesprächsgewohnheiten können früher sichtbar werden als zusätzliche Umsätze aus Aufträgen, deren Entscheidung mehrere Monate dauert.
Bei KHANSPRACHE beginnt Verkaufstraining deshalb mit der Betrachtung eurer Ausgangslage und eurer Ziele. Darauf aufbauend wählen wir Inhalte und Übungen, die zu eurem Vertriebsalltag passen. Die Teilnehmer arbeiten an Gesprächssituationen, entwickeln eine passende Ansprache und erproben ihr Vorgehen mit konkretem Feedback. Präsenz, Online-Training und anschließende Praxisbegleitung können je nach Bedarf miteinander verbunden werden. Dabei behalten wir auch die Bedingungen im Unternehmen im Blick, unter denen die Mitarbeiter verkaufen sollen. Das Ziel ist, dass sie passende Verkaufschancen besser erkennen, Kundengespräche gezielter führen und Vereinbarungen zuverlässig weiterverfolgen. Wenn du wissen möchtest, an welchen Stellen ein Verkaufstraining euren Vertrieb tatsächlich verbessern kann, sprich uns an.
