Aktives Zuhören

Begriffsklärung

Aktives Zuhören ist eine zentrale Fähigkeit in der Kommunikation. Es bedeutet mehr, als sich mit eigenen Wortbeiträgen zurückzuhalten und den anderen ausreden zu lassen. Wer aktiv zuhört, kann seinem Gesprächspartner helfen, sich zu öffnen, Vertrauen aufzubauen und auch schwierige Gesprächssituationen konstruktiv und lösungsorientiert zu gestalten. Dafür reicht es nicht aus, einzelne Zuhörtechniken zu kennen und anzuwenden. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, sich in den anderen hineinzuversetzen und wahrzunehmen, welche Gedanken und Gefühle er ausdrückt.

Die Aufmerksamkeit bleibt dabei beim Gesprächspartner. Eigene Bewertungen und Lösungsvorschläge werden zunächst zurückgehalten. Statt während des Zuhörens bereits eine Antwort vorzubereiten, nimmt man auf, was der andere mitteilt. Die anschließende Reaktion knüpft an diese Aussage an. Das Gehörte hat damit Einfluss darauf, wie das Gespräch weitergeht.

Der amerikanische Psychologe Carl Rogers und sein Kollege Richard E. Farson beschrieben aktives Zuhören 1957 auch für den Arbeitsalltag. Sie betonten, dass eine Aussage sowohl einen sachlichen Inhalt als auch eine persönliche Bedeutung für den Menschen haben kann, der sie äußert.

Praxisbeispiel · Zeitaufwand verstehen und gemeinsam handeln

Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise sagt „Diese Aufgabe hat mich den ganzen Vormittag gekostet“, berichtet er zunächst über den Zeitaufwand. Zugleich könnte er damit ausdrücken, dass die Aufgabe besonders schwierig war, ihn frustriert hat oder er sich Anerkennung für seine Arbeit wünscht. Für das aktive Zuhören bedeutet das, auch verstehen zu wollen, was die geschilderte Situation für diesen Menschen bedeutet. Welche persönliche Bedeutung tatsächlich dahintersteht, wird im Gespräch geklärt. Sie lässt sich nicht allein aus dem Satz ableiten. Eine offene Reaktion wäre beispielsweise „Was hat bei der Aufgabe so viel Zeit in Anspruch genommen?“ Der Mitarbeiter antwortet „Es gibt zwar eine schriftliche Anleitung, aber bei zwei Schritten war nicht klar, wie ich sie praktisch umsetzen soll. Ich habe herausgefunden, wie es funktioniert. Aber jetzt sind meine anderen Aufgaben liegen geblieben, und das ärgert mich.“ Die Führungskraft greift beides auf „Du hast die unklaren Schritte gelöst, stehst jetzt aber bei deinen anderen Aufgaben unter Zeitdruck.“ Der Mitarbeiter bestätigt das und erläutert die technischen Einzelheiten. Dabei wird für die Führungskraft nachvollziehbar, an welchen Stellen die Anleitung nicht ausreicht und weshalb auch andere Mitarbeiter dort Schwierigkeiten bekommen könnten. Sie erkennt seine Leistung an und fragt, wie sich die Anleitung verbessern ließe. Der Mitarbeiter schlägt vor, die beiden Schritte genauer zu beschreiben und durch praktische Beispiele aus den zwei zuletzt bearbeiteten Projekten zu ergänzen. Diese sind den Kollegen noch vertraut und würden ihnen helfen, die beschriebenen Schritte mit bekannten Abläufen zu verbinden. Die Führungskraft bestätigt, dass sich diese Beispiele dafür eignen, und bietet konkrete Unterstützung an „Ich schicke dir gleich einen Kollegen rüber, der dich bei deinen liegen gebliebenen Aufgaben unterstützt. Könntest du ihm und den anderen heute Nachmittag die Arbeitsschritte zeigen? Dann müssen sie sich den Ablauf nicht ebenfalls einzeln erschließen.“ Der Mitarbeiter stimmt zu. Auch für die Ergänzung der Anleitung wird Arbeitszeit eingeplant. Dem unterstützenden Kollegen erklärt die Führungskraft vorab, dass er mit der neuen Aufgabe bis zur gemeinsamen Einarbeitung warten soll. Er versteht den Nutzen und ist mit dem Vorgehen einverstanden, weil er seinem Kollegen jetzt helfen kann und sich anschließend die unklaren Schritte nicht selbst zeitaufwendig erschließen muss. Die Unterstützung entlastet den Mitarbeiter und ermöglicht zugleich, sein bereits erarbeitetes Wissen zeitnah weiterzugeben. Sein anfänglicher Ärger kann dadurch in Erleichterung und das Gefühl übergehen, mit seiner Leistung gesehen zu werden. Seine Kollegen profitieren von seiner Erfahrung und erleben ihn als kompetenten Ansprechpartner. Zugleich zeigt die Führungskraft, dass sie Schwierigkeiten ernst nimmt, gute Arbeit anerkennt und zusätzliche Verantwortung mit der nötigen Unterstützung verbindet.

Techniken

Die folgenden Verhaltensweisen und Techniken unterstützen dieses Verständnis. Sie sind hier als praktische Übersicht zusammengestellt und stellen kein festes Vier-Stufen-Modell von Rogers und Farson dar. Sie ergänzen sich und müssen nicht in einer bestimmten Reihenfolge abgearbeitet werden.

Beim einfachen Zuhören richtet sich die Aufmerksamkeit auf den Gesprächspartner. Man hört konzentriert zu, hält angemessenen Blickkontakt und zeigt durch eine offene, zugewandte Körperhaltung Interesse. Auch Pausen bekommen Raum. Der andere muss nicht sofort weitersprechen oder eine fertige Erklärung liefern.
Kurze hörbare Rückmeldungen wie „Mhm“ und begleitendes Nicken werden auch als „soziales Grunzen“ bezeichnet. Sie signalisieren dem Gesprächspartner, dass man ihm zuhört. Je nach Situation können sie auch als Zustimmung verstanden werden, müssen diese aber nicht ausdrücken.
Beim Paraphrasieren fasst der Zuhörer in eigenen Worten zusammen, was er verstanden hat. Dadurch lässt sich klären, ob beide dieselbe Bedeutung mit dem Gesagten verbinden. Es geht darum, den Sinn einer Aussage wiederzugeben. Das bloße Wiederholen einzelner Wörter zeigt noch nicht, dass man sie verstanden hat. Der Gesprächspartner muss Gelegenheit erhalten, die Zusammenfassung zu ergänzen oder zu korrigieren.
Beim Verbalisieren spricht der Zuhörer Gefühle an, die er zwischen den Zeilen wahrzunehmen glaubt, etwa Enttäuschung, Ärger oder Freude. Das verlangt Fingerspitzengefühl. „Das klingt, als wärst du enttäuscht“ lässt Raum für eine Korrektur. „Du bist enttäuscht“ legt dagegen bereits fest, was der andere empfindet. Über seine Gefühle kann letztlich nur der Gesprächspartner selbst Auskunft geben.

Auch Tonfall, Sprechtempo, Mimik und Körperhaltung können Hinweise geben. Ihre Bedeutung ist jedoch nicht eindeutig. Eine Pause kann beispielsweise Unsicherheit ausdrücken, aber ebenso bedeuten, dass jemand nach einem passenden Wort sucht. Solche Beobachtungen helfen, aufmerksam zu bleiben. Sie rechtfertigen keine vorschnellen Schlussfolgerungen.

Gesprächsführung

Rückfragen können das Verständnis ergänzen, wenn eine Aussage unklar bleibt. Sie sollten sich auf das Gesagte beziehen und dem Gesprächspartner Raum für seine Antwort lassen. Eine Frage wie „Was meinst du mit fehlender Unterstützung?“ ist offen für unterschiedliche Erklärungen. „Liegt das daran, dass dein Vorgesetzter sich nicht kümmert?“ gibt dagegen bereits eine Erklärung vor. Im weiteren Verlauf können Fragen helfen, eine Situation Schritt für Schritt einzugrenzen, Zusammenhänge zu erkennen und eigene Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Entscheidend ist, dass die Antworten den weiteren Verlauf bestimmen. Wer durch seine Fragen nur auf eine bereits festgelegte Lösung zusteuert, kann andere wichtige Erkenntnisse übergehen.

Der Psychologe Thomas Gordon nahm aktives Zuhören in sein Kommunikationsmodell auf. Er hob hervor, dass Menschen dabei unterstützt werden können, ihr Problem selbst genauer zu erkennen und eigene Lösungen zu entwickeln. Dazu gibt der Zuhörer in eigenen Worten wieder, welches Anliegen und welche Gefühle er verstanden hat. Mit diesem „Zurückmelden“ ist also die Antwort des Zuhörers auf das Gesagte gemeint. Der Gesprächspartner hört, wie seine Aussage angekommen ist, und kann sie bestätigen, ergänzen oder richtigstellen. Ob er das Gespräch selbst begonnen hat oder auf eine Frage antwortet, macht für diesen Vorgang keinen Unterschied. Vorschnelle Ratschläge können die eigene Klärung unterbrechen, weil sie die Aufmerksamkeit auf die Lösung des Zuhörers verschieben. Gordon unterscheidet deshalb das verständnisvolle Zurückmelden vom Fragenstellen. Passende Fragen können die weitere Gesprächsführung unterstützen, ersetzen aber nicht das aufmerksame Aufnehmen und Verstehen der Antworten.

Praxisbeispiel · Aufgabenverteilung im Führungsgespräch klären

Ein Beispiel aus der Führung zeigt, wie daraus eine Lösung entstehen kann. Ein Mitarbeiter sagt „Bei der neuen Aufgabenverteilung fragt mich niemand. Ich soll es hinterher einfach umsetzen.“ Eine sofortige Antwort wie „Dann sprich das beim nächsten Meeting an“ setzt bereits bei einer Lösung an. Noch ist aber unklar, was den Mitarbeiter besonders beschäftigt. Die Führungskraft könnte zunächst antworten „Du möchtest bei der Aufgabenverteilung mit einbezogen werden und fühlst dich bisher übergangen. Habe ich dich richtig verstanden?“ Der Mitarbeiter erklärt daraufhin „Es geht mir vor allem darum, dass niemand berücksichtigt, welche Aufgaben ich bereits habe.“ Die Führungskraft greift diese Klarstellung auf und fragt „Was müsste vor der nächsten Verteilung geklärt sein, damit deine bestehenden Aufgaben berücksichtigt werden?“ Der Mitarbeiter schlägt vor, vorab gemeinsam die laufenden Aufgaben und ihre Prioritäten durchzugehen. Beide vereinbaren, dies künftig vor der Vergabe zusätzlicher Aufgaben zu tun. Damit wurde aus einer zunächst allgemeinen Beschwerde ein konkretes Anliegen und aus dem Vorschlag des Mitarbeiters eine gemeinsame Vereinbarung.

Praxisbeispiel · Bedarf in der Telefonakquise erkennen

In der Telefonakquise beginnt dagegen die anrufende Person das Gespräch. Auch hier zeigt sich aktives Zuhören daran, wie sie auf die Antwort reagiert. Ein Vertriebsmitarbeiter für Mediendienstleistungen verfügt über ein umfangreiches Angebot, darunter Internetseiten, Suchmaschinenoptimierung, Onlinewerbung, digitale Lösungen für Kundenanfragen und viele weitere Leistungen. Im Gespräch geht es zunächst darum, gemeinsam mit dem potenziellen Kunden zu klären, ob es einen konkreten Verbesserungsbedarf gibt. Welche Leistung dazu passen könnte, ergibt sich erst aus dieser Klärung. Nach einem vereinbarten Gesprächseinstieg fragt er „Wenn Sie an Ihre Kundengewinnung über das Internet denken, was funktioniert bereits gut und wo sehen Sie Verbesserungsbedarf?“ Der potenzielle Kunde antwortet „Anfragen bekommen wir genug. Insgesamt funktioniert das gut. Manche neuen Interessenten erreichen uns allerdings erst nach Feierabend und sind am nächsten Morgen schon bei einem anderen Anbieter.“ Der Vertriebsmitarbeiter greift die Aussage auf „Sie bekommen also genügend Anfragen, verlieren aber gelegentlich Interessenten, bevor Sie persönlich mit ihnen sprechen können. Habe ich Sie richtig verstanden?“ Der Kunde bestätigt das. Damit hat der Vertriebsmitarbeiter einen möglichen Ansatzpunkt erkannt. Noch ist jedoch nicht geklärt, welche Bedeutung diese Situation für den Kunden hat und ob dieser überhaupt etwas daran ändern möchte. Eine sofortige Produktempfehlung würde dieser Klärung vorgreifen. Deshalb fragt er weiter „Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?“ Der Kunde erklärt „Wir investieren in Werbung. Wenn daraus eine Anfrage entsteht und wir den Interessenten dann nicht rechtzeitig erreichen, geht uns möglicherweise ein Auftrag verloren.“ Auf die Frage „Was würden Sie daran gern verändern?“ antwortet er „Interessenten sollten schon am Abend die wichtigsten Informationen bekommen. Einen zusätzlichen Telefondienst können wir personell aber nicht leisten.“ Nun wird deutlich, welchen Bedarf der Kunde selbst sieht. Der Vertriebsmitarbeiter fragt „Welche Informationen brauchen diese Interessenten, bevor Sie persönlich mit ihnen sprechen können?“ Der Kunde erklärt „Oft möchten sie nur wissen, ob wir die gewünschte Leistung anbieten und wie sie einen Termin bekommen.“ Der Vertriebsmitarbeiter fasst zusammen „Sie möchten also, dass Interessenten diese Fragen auch außerhalb Ihrer Geschäftszeiten klären und eine Terminanfrage hinterlassen können, ohne dafür einen zusätzlichen Telefondienst einzurichten. Die persönliche Beratung könnte weiterhin am nächsten Morgen stattfinden. Trifft das Ihren Bedarf?“ Erst nachdem der Kunde dies bestätigt hat, spricht der Vertriebsmitarbeiter einen Chatbot als mögliche Lösung an. Gemeinsam prüfen sie, welche Fragen dieser auf Grundlage der Unternehmensinformationen beantworten kann und wann eine Anfrage an einen Menschen weitergeleitet werden muss. Wenn die Lösung geeignet erscheint und der Kunde Interesse hat, vereinbaren sie einen Termin zur konkreten Ausgestaltung. Die Produktempfehlung knüpft damit an einen Bedarf an, den der Kunde im Gespräch selbst erkannt und beschrieben hat. Ergibt sich kein Bedarf, zu dem das Angebot passt, gehört auch diese Erkenntnis zum Ergebnis.

Haltung, Wirkung und Grenzen

Aktives Zuhören verlangt nicht, dieselbe Meinung zu vertreten oder jeden Wunsch zu erfüllen. Man kann nachvollziehen, warum jemand verärgert ist, und seine Forderung trotzdem anders beurteilen. Das Verständnis seiner Sicht und die eigene Entscheidung sind zwei unterschiedliche Dinge.

Auch neuere Forschung unterstreicht den Wert dieser Haltung. Guy Itzchakov, Netta Weinstein und weitere Forschende untersuchten in vier Experimenten das Zuhören bei Meinungsverschiedenheiten. Wer aufmerksames, verständnisorientiertes und wohlwollendes Zuhören erlebte, konnte die eigenen Ansichten weniger defensiv betrachten, musste sie also weniger gegen einen vermeintlichen Angriff verteidigen. Die Ergebnisse zeigen, dass gutes Zuhören auch dort hilfreich sein kann, wo Menschen zunächst unterschiedlicher Meinung sind. Untersucht wurden hier Gespräche über unterschiedliche Standpunkte. Daraus lässt sich keine Zusage ableiten, dass aktives Zuhören in jedem Gespräch zu Einigkeit, einer Lösung oder einem Verkaufsabschluss führt.

Im Coaching und Business Coaching erhältst du durch aktives Zuhören Raum, deine Situation zu schildern und dein Anliegen genauer zu klären. Der Coach greift deine Aussagen auf und unterstützt dich mit daran anknüpfenden Fragen dabei, eigene Erkenntnisse und Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Im Training hilft aktives Zuhören dem Trainer zu verstehen, welche Fragen, Schwierigkeiten und Erfahrungen du mitbringst. Darauf aufbauend kann er Vorgehensweisen erklären, Alternativen zeigen und mit dir üben, wie du sie in deinem Alltag einsetzen kannst. Im Mentoring hört der Mentor zunächst zu, um deine Situation zu verstehen. Anschließend kann er passende Erfahrungen aus seiner eigenen Praxis und Empfehlungen mit dir teilen oder dich durch Fragen bei der Entwicklung einer eigenen Lösung unterstützen. Welche Form der Unterstützung sinnvoll ist, hängt von deinem Anliegen und der vereinbarten Rolle ab.

Aktives Zuhören setzt voraus, dass man dem anderen tatsächlich zuhören möchte und sich für ihn oder sein Anliegen interessiert. Es dient dem Verstehen und darf nicht dazu eingesetzt werden, Zustimmung vorzutäuschen oder jemanden unbemerkt in eine gewünschte Richtung zu lenken. Erst Offenheit und echtes Interesse machen die eigene Aufmerksamkeit glaubwürdig. Die Techniken allein reichen dafür nicht aus. Entscheidend ist, das Gesagte ernst zu nehmen und die nächste Reaktion daraus entstehen zu lassen.

Quellen

Rogers, Carl R. und Farson, Richard E. (1957). Active Listening. University of Chicago, Industrial Relations Center. Grundlegender Beitrag zur Haltung beim aktiven Zuhören und seiner Anwendung im Arbeitsalltag. Auszug lesen

Gordon, Thomas. What Is the Rationale for Active Listening? Fachbeitrag zum verständnisvollen Zurückmelden und zur Bedeutung aktiven Zuhörens für Führung und persönliche Entwicklung. Beitrag lesen

Itzchakov, Guy, Weinstein, Netta, Leary, Mark, Saluk, Dvori und Amar, Moty (2024). Listening to understand: The role of high-quality listening on speakers’ attitude depolarization during disagreements. Journal of Personality and Social Psychology, 126(2), 213–239. Experimentelle Untersuchung zum Einfluss guten Zuhörens auf die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Standpunkten. Studienzusammenfassung lesen.